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Risikobetrachtung: Lieferkette

Die alleinige Betrachtung von finanzorientierten Risiken reichen in der heutigen Logistik nicht mehr aus. Vielmehr sind Aspekte wie Risikomanagement, Nachhaltigkeit und soziale Anforderungen hervorgehend aus der Gesellschaft von großer Relevanz.


Mehrere Studien zeigen jedoch auf, dass viele Unternehmen bisher weder ein Risikomanagement bei sich implementiert haben noch ist eine Planung für ein solches angedacht. Besonders mittelständische Unternehmen zögern noch bei der Überlegung einer Einführung. Dem Unternehmensmanagement fehlt entweder das nötige Risikobewusstsein, oder die Unternehmen sehen den entstehenden Kostenfaktor als zu hoch an.


Im Hinblick auf aktuelle Herausforderungen für ein Supply Chain Management wird häufig die Globalisierung als größte Herausforderung genannt. Durch die stärker werdende Vernetzung der Welt und der Länder untereinander, werden die Supply Chains stets internationaler. Hierdurch verlängern sich die Lieferketten und sie werden teurer und risikoanfälliger.


Das wirksame Entgegenwirken und das Einbauen von Sicherheiten in einer Supply Chain ist zum einen von großem Vorteil, zum anderen jedoch auch mit erhöhten Kosten verbunden (Zwischenlager, zusätzliche Transportmittel/Fahrer). Ein proaktives Risikomanagement soll dafür sorgen, dass die Schwankungsbreite um den Zielwert verringert und somit weniger Sicherungen oder Puffer eingeplant werden müssen, was letztendlich auch zu einer Einsparung an Kosten führt, indem zusätzliche Mittel oder Zwischenlagerungen nicht mehr nötig sind Die Besonderheit des Risikomanagements innerhalb einer Supply Chain liegt, anders als das Risikomanagement eines einzelnen Unternehmens darin, dass es auf Grund der vielen verschiedenen Akteure unternehmensübergreifend wirken muss.


Besonderheiten eines SCRM können sein:

  • Es bestehen Informationsasymmetrien zwischen den Unternehmen in Bezug auf Risiken

  • Unternehmen einer Supply Chain unterscheiden sich im Hinblick auf ihre Risikobereitschaft und ihre Risikotragfähigkeit

  • Da Unternehmen in den meisten Fällen an mehreren Supply Chains beteiligt sind, ist die Bereitschaft ihrerseits, sich an die Standards einer Supply Chain anzupassen oft gering

  • Viele Supply Chains agieren auf internationaler Ebene. Hier müssen Unterschiede in den national regulatorischen Anforderungen berücksichtigt werden.


Anhand der oben erkennbaren Komplexität lässt sich nachvollziehen, was ein unternehmensübergreifendes Risikomanagement für einen Aufwand darstellt. Je mehr Unternehmen in eine Supply Chain einsteigen, desto anspruchsvoller wird die Umsetzung.

Um dem Risikomanagement aber erstmal einen Nährboden zu geben, müssen zunächst die für die Supply Chain relevanten Risiken herausgearbeitet werden. Diese umfassen Beschaffungs-, Nachfrage- und Kapazitätsrisiken, aber auch Transport, -Lager- und Lieferrisiken. Es herrscht weitestgehend Einigkeit darüber, dass das übergeordnete Ziel des SCM ist, die Material-, Waren-, und Informationsflüsse zu optimieren. Demzufolge werden alle Faktoren, welche einen Einfluss auf diese Ströme haben, als Supply Chain Risiken bezeichnet. Ein weiteres Ziel des Risikomanagements liegt zudem in der frühzeitigen Erkennung möglicher Risiken und deren Abwehr. Die Methodik für dieses Vorgehen liefert der Risikomanagement-Kreislauf, welcher sich aus der Risikoidentifikation, der Risikobewertung, der Risikosteuerung und der Risikokontrolle zusammensetzt

Die Herausforderung der Gestaltung und der Steuerung der gesamten logistischen Versorgungskette vom Lieferanten der Materialien bis hin zum Endverbraucher, teilt den Transport- und Lagerungsprozessen eine wichtige Rolle zu. Globale Transporte verlaufen über große Distanzen, was Einfluss auf die Transportzeit, die Umschlagprozesse und die Zwischenlagerungen nimmt.


Diese Formen von Risiken werden als Teil der Beschaffungs-, Produktions-, und Absatzrisiken eingeordnet. Während sich die Transportrisiken auf alle Einzelrisiken beziehen, welche im Zusammenhang mit dem physischen Transport stehen, wie etwa Beschädigungen von Waren oder Transportverzögerungen, behandeln die Lagerrisiken alle Einzelrisiken, welche mit der Warenlagerung entstehen. Hierzu zählt man alle Risiken, welche die Lagerhaltung bedrohen und das Lager selbst betreffen.

Sowohl Lager-, als auch Transportschäden werden zwar von unterschiedlichen Faktoren verursacht, wie z.B. durch die Natur, durch sich selbst oder durch andere Objekte im direkten Umfeld, jedoch beziehen sie sich immer auf die zeitliche und räumliche Überbrückung. Die Betrachtungsweisen des Lagerrisikos stufen sich ab; vom gesamten Betrachten der Lagerrisiken, dem Betrachten einzelner Lagerorte und dem Betrachten eines einzelnen Gutes. Während die entstandenen unmittelbar finanziellen Schäden oft einfach feststellbar sind, ist das Schadensausmaß auf eine Supply Chain deutlich schwerer erkennbar. Zudem verlaufen Supply Chains auf multimodale Weise (Nutzung verschiedener Verkehrsmittel innerhalb eines Zeitraums), was dafür sorgt, dass Schadensorte oft nicht nachvollzogen werden können und somit ein Zuordnungsproblem auf die beteiligten Akteure entsteht.


Durch die Globalisierung und weitere globale Einflüsse werden Güter verstärkt international und global ausgetauscht. Dies führt dazu, dass die Supply Chains in Bezug auf Zeit und Distanz immer länger werden und die Zahl der Zwischenlagerungen und der Umschlags- und Transportprozesse steigt. Mit Rücksicht auf Menge, Qualität, Wert, Kosten, Zeit und Ort lassen sich Transport- und Lagerrisiken identifizieren und es können eine Vielzahl an Maßnahmen für die Vermeidung, die Verminderung, die Überwälzung und das Selbsttragen der Risiken ergriffen werden. Transport- und lagerpolitische Maßnahmen sind jedoch nicht isoliert zu betrachten, da sich diese durch die enge Vernetzung mit anderen Akteuren der Supply Chain auch auf diese auswirken.


Die aktuellen Herausforderungen, denen sich ein Logistikunternehmen heute stellen muss, machen eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und deren Lieferanten, Dienstleistern und Kunden unerlässlich. Kooperationsrisiken haben ihren Ursprung in beziehungsspezifischen Problemen und entstehen aus mangelnder Identität, fehlendem Vertrauen untereinander und aus Kommunikationsschwierigkeiten zwischen den Partnern und können den Erfolg eines Netzwerks nachhaltig beeinträchtigen. Um diese Risiken zu begrenzen, ist ein aktives Management erforderlich, welches Risiken identifiziert und Maßnahmen entwickelt, um diesen analysierten unternehmensübergreifenden Risiken effektiv entgegenwirken zu können.


Robert Osten, IUGITAS GmbH

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